张文刚:浅议企业集团化重组的文化融合与重塑【

Integration of Corporate Culture and Human Resources After CAAC's Regroup谢泗薪李 荣随着中国的天空逐渐开放,我国民航的市场竞争日趋激烈。竞争的内容已由谋求资源优势、产品优势和营销优势转向谋求知识优势、文化优势和人才优势。以优秀的企业文化为统帅,以提升员工技能、培育员工忠诚为核心,谋求知识、文化和人才的整合优势,已成为中国民航开展国际化经营、实现规模经济的战略要径三大集团的重组,标志着中国民航进入全新的战略发展阶段。由于不同航空公司的历史、经历、价值观和文化氛围不同,导致重组后企业文化的冲突与不相融;另一方面,人的独特性、不可替代性与不可模仿性也直接决定了人力资源是构成核心能力的关键性战略资源,因此重组不仅仅是各航空公司有形资源的简单合并,更是企业文化与人力资源等无形资源的优化组合。企业文化面临新形势三大航空运输集团在重组中和重组后的企业文化整合面临着众多任务: 稳定军心:处理调整结构和裁员对员工的心理影响。团队重建:通过企业文化整合,构建一支充满信任、合作和相互学习与帮助的团队。文化再造:将几个航空公司的文化结合,通过企业文化整合处理文化冲突,再造新的企业文化。战略协同:通过企业文化整合,向下传达管理层的战略意图,解决集团内部和重组各方之间的利益冲突,实现生产协同、经营协同、财务协同以及人才与技术协同的全方位战略协同。人力资源面临新挑战重组后的企业运行中存在着不容忽视的管理复杂性问题,给人力资源管理提出了全新的挑战。首先,必须将人力资源的作用与集团的组织目标相整合,实现人力资源的最佳配置;其次,需要从知识资本的角度,掌握新的人力资源整合技能与详细的外部人才信息,以新政策配置外部人力资源;第三,需要从改善其功能、观念、战略以及采用内部营销和新的服务工具等方面改进人力资源管理;第四,航空公司尚未真正树立以人为本的管理理念;第五,航空公司没有制定科学合理的人力资源整合规划,未能解除员工的后顾之忧和留住关键人才;最后,航空公司缺乏有效的人力资源整合操作方案,没有从"以人为中心"出发,来优化人力资源,求得公司和员工的协同发展。民航企业文化的全新调整第一,企业文化将成为知识经济条件下民航管理的重要手段。集团实行分权化管理,通过提供信息去引导各分公司的决策,使用广泛认同的价值观和行为准则去影响各分公司的行为及方式。第二,企业文化是员工自觉创造的,而不是民航生产经营中的副产品。管理层通过制定基本政策,倡导适合公司特点的文化,使其影响员工的行为。第三,作为员工自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的,而且是学习型的,员工必须迅速学习新的行为准则和行为方式。第四,企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时,允许异质价值观和行为准则的存在。因此,网络化组织的文化多元化必将促进企业文化的不断创新。整合的模式选择由于公司文化存在差异性,决定了重组后企业文化整合的必要性。可考虑采用四种模式:吸纳式,即一方完全放弃原有价值理念和行为假设,全盘接受另一方的企业文化。渗透式,即重组各方在文化上相互渗透,各自进行不同程度的调整。分离式,各方的原有文化基本无改动,在文化上保持独立。消亡式,即某一方既不接纳另一方的文化,又放弃了原有文化,处于文化迷茫的情况。鉴此,首先应考虑服务战略和原有文化两个因素,分析重组各方文化的不同特征,寻求文化上的相同点,挖掘吸收各自的优势,建立一种更为强劲的企业新文化。整合的战略重点 成立文化整合领导小组重组带来思维模式的变革和文化撞击,为避免公司内部的摩擦与消耗,可由重组各方选派具有企业文化管理经验和影响力的人员参加。 加强沟通航空公司应加强与全体员工的沟通,解决员工思想问题,激励大家共同营造有利于合作的企业文化。 制定稳定的人力资源政策对于人才流失现象,留住人才、稳定人才就成为航空公司文化整合的一个不可或缺的内容。文化亲合力识别。研究不同公司经营管理行为的最高指导原则,关注不同公司内部员工价值观念、思维方式、文化习俗等的相容性,行为层面的文化亲合力可通过不同公司员工的日常行为观察。 文化融合文化融合属于重组中的深层次问题,它不仅表现在公司的经营思想、管理哲学和发展战略上,而且表现在公司员工的工作作风、精神风貌、对经营目标的认同和自觉执行等方面。整合的策略设计三大集团重组打破并形成了新的企业文化模式,以优秀的企业文化取代了落后的企业文化,将各种企业文化相互交融。因此,航空公司要做好整合管理工作:知识培训,让员工接受新的企业文化。领导者身体力行,信守价值观念。建立激励机制,巩固优秀文化。摒弃过时的传统文化,塑造全新文化。人力资源整合要旨由于国内民航企业长期以来对人力资源整合的认识滞后和忽视人力资源的整合管理,造成了人力资源开发方面的落后与人力资源使用上的浪费。三大集团重组后,为适应新时代的挑战与要求,航空公司必须将人力资源整合作为实现规模经济的战略性基础工作,不断完善人力资源的培养、开发与整合体系。整合的战略层次经理层整合。合适的领导者的标准是诚实、负责、公正,能担当团队合作者,言行一致,既有领导能力又有经营能力。另外,还应建立一支具有开拓精神的、团结的、能力结构合理的经理队伍。员工层整合。从总部抽调员工到各子公司,有利于总部指示得以贯彻,但人事变动经费过多,不利于总部与各地子公司的交流合作。若聘用当地员工,由总部安排主要战略决策者,则可节省人事变动费用,将服务产品和服务运营融入子公司,形成集团与子公司间的连续交流与合作。此外还应注重聘用当地优秀人才,为打开当地市场、获得新业务提供机会。交流层整合。通过交流与协调,可使员工在信息和思想方面的交流达到认识和行动上的一致。因此,航空公司首先应建立基本的联系渠道,在各子公司间构建一个清晰的交流与协调体系。具体形式:召开各公司间不同层次的定期会议,创造条件让员工之间互访和交流,展开正式的跨文化培训,举行礼节性的联谊活动增进双方信任。其次,应建立多层次多目标联系的交流与协调模式,如经理的高峰会议、正式讨论或非正式的聚会等人员交流,通过在不同层次建立联结点的方法来整合交流渠道。整合策略三大集团重组后要想实现规模经济,发挥人的作用至关重要,要充分注重员工的价值观。关注员工心理反应,缓解重组压力。重组产生的压力感和忧虑如果不能得到释放,就会出现人力资源流失。要及时向员工传递公司发展愿景和战略规划,进行定期高层管理人员会晤,缓解分公司高层竞争造成的压力和员工心理压力。加强人力资源诊断,制定切实可行的人力资源规划。通过对人力资源管理诸环节运行的实际情况、制度建设和管理效果进行调查评估,分析人力资源管理工作的性质、特点及存在的问题,提出合理化的改革方案。培养员工的团队协作精神。航空公司需要在协作技能方面对员工进行持续的培训,把经营目标、经营战略与经营观念融入每个员工头脑,引导员工参与管理,使员工不仅贡献劳动,而且贡献智慧。开展知识学习与知识管理。具体分为三个环节:认知学习,通过对"为什么"知识的学习和分公司间差异的评估,促进员工认知和思想上的变化;经验学习,通过对员工的正式培训和考核以及管理团队决策的检验,推动管理团队和成员之间的交流以适应新的环境;行为学习,直接指导员工学习"如何做"。 从以人为本视角实施授权法。将员工追求个人事业的活动,纳入到公司发展过程中的人力资源配置和人员培训等一系列活动之中,赋予员工完成工作的技能(培训、工具和相关支持)和自主权,使员工有能力和权利做好各自的工作。建立和健全激励因素,激发员工服务意识。对策一,员工参与,包括分享经营成果、分担经营风险和参与经营决策;对策二,发展员工职业道路,针对员工的职业偏好,做好职业匹配教育与培训工作,促进员工的自我发展,搞好内部升迁工作等;对策三,工作内容丰富化,通过改变员工工作内容,给员工的工作带来更大的挑战和成就感。总之,重组后我国航空公司只有加强文化整合,发挥企业文化"隐性生产力"的作用,将文化重组与人力资源整合联系起来,既着眼于公司现状,又具备长远的战略眼光,最终形成一个企业文化与人力资源整合的有机系统,才能产生1 1>2的协同效应,实现规模经济。

近日,《中国能建核心理念和行为准则》正式印发,这标志着中国能建企业文化体系初步形成,企业文化建设向纵深推进。核心理念包括组织使命、战略愿景、核心价值观、企业精神、企业宗旨、企业作风、经营理念7项要素,构成中国能建价值观体系的基本框架,是企业文化体系的核心部分,属于中国能建独有的意识形态,是经营思想的高度抽象和集成后的哲学化表达,是发展思路和管理经验的理论性总结,是各企业所有理念的有机整合、提炼和升华,是集团文化深度整合的根本依据,将成为中国能建各项工作的最高指导思想。行为准则是中国能建行为文化建设的根本指针,是企业精神文化的折射和价值观的动态体现,集中反映企业整体风貌和职工的精神面貌,直接影响企业经营业务的开展和经营活动的成效。作为合并重组企业,中国能建企业文化建设的根本任务是通过集团文化整合,塑造共同信仰、铸就文化共识,以共同的价值观指引制度体系建设、引导和规范企业及员工的行为,促进企业和员工全面发展。核心理念是中央关于国资国企改革发展的基本指导思想、社会主义核心价值观在中国能建的具体体现,深刻回答了中国能建“是什么”、“干什么”、“怎么干”三个根本性问题,指出了中国能建的存在意义、追求与抱负、是非判断标准等基本价值观念,是建设具有国际竞争力的工程公司的精神动力和文化支撑。中国能建强调,要准确把握企业文化共性和个性的关系,强化集团文化的主导性;要将核心理念和行为准则全面融入企业管理,深度提升企业管理水平;要加强领导,落实宣传和贯彻的具体措施。据了解,中国能建高度重视企业文化体系建设以及核心理念提炼工作,从2014年10月份就启动了核心理念征集工作,遵循企业文化建设的基本规律,经过盘点企业文化存量、分析文化特质和理念共性内涵、提出理念备选方案、组织专题研讨、征求意见等集团文化整合的基本程序,在深入研究、反复斟酌、数易其稿、多次修订的基础上,正式确定了核心理念和行为准则。核心理念和行为准则的确定,表明中国能建企业文化战略确定的“企业文化五大工程”之一——“体系建设工程”的任务基本完成,为企业文化落地和深植、集团文化整合和融合创造了条件。

陕西煤化建设集团 张文刚 当今世界经济全球化竞争浪潮中,国有企业集团化重组成为提高产业集中度、上下游一体化经营的新抓手。省属重点国企煤化集团的战略性重组,以提升可持续发展能力和市场竞争力为目标,以优势产业为主体,整合内部有发展潜力的共性产业,对陕西煤炭建设公司建筑施工业务和铜川、韩城、蒲白、澄合等5个矿务局所属建筑施工企业进行重组整合,于2008年12月16日成立了陕西煤业化工建设集团,为做大做强集团建筑施工业务板块和为煤炭企业非主业寻求新的出路搭建了发展平台。今年1-4月保持了平稳起步、较快发展态势,经济总量迅速增长,实际完成产值4.7亿元,同比提高47%;实现利润236万元,同比增长40%,工程承揽新项目51项,工作量约7.1亿元。成效的取得,除了严格按照煤化集团公司《建筑施工产业重组整合方案》的指导思想、目标、原则、要求及国家有关政策规范操作,积极主动创造性开展工作之外,注重企业文化的整合、融合与重塑功不可没,我们应当从中得到有益的启示。 1、重组初期的文化冲突碰撞中,应坚持以人为本,使之各尽所能、各得其所而又和谐相处。 历史上炎、黄从部落争战到融合为华夏始祖,塞外胡服骑射汉化入中华民族,重组进入集团的各企业之间“硬文化”和“软文化”同样存在着由相互冲撞、相互认同到相互融合进而实现优势互补和资源共享的过程。为了避免重组中因文化差异“集而不团”、貌合神离、举步维艰而“鲜克有终”的结局,不但应当深知秦因焚书坑儒而速亡、唐以举贤任能而兴盛、清兴文字狱而衰败皆因悖于民本、贤能不举,而且应当牢牢把握企业第一资源、企业文化承载者及科学发展观“以人为本”这个核心,遵循“天地与我并生,而万物与我为一”的道理“参天地之化育”,营造人尽其才、才尽其用的和谐氛围。 建设集团的组建工作,由最初的5名公司领导从召开干部大会开始,分期分批选聘工作人员,目前基本完成机关组织机构及人员的配备,基层班子的考察选配正在按照相关程序逐步完备。实践证明,企业文化融合的保障是舞动合理用人这个龙头。首先,选拔和培养具有企业家精神的经营人才成为所属企业的经营管理者,试行职业经理人管理模式,建立内部经理人市场。其次,规范国有企业股东会、董事会、监事会和经营 管理者的权责,形成有效的制衡机制。第三,建立健全科学合理的人才培养及使用机制。各级领导者应以“弟子不必不如师,师不必强于弟子”的教练精神用人之长,扶持队员脱颖而出;以“长善救人,故无弃人”的道德境界,像孟尝君那样凭善于养士而一次次化险为夷成就功业;发现并善用人之“短”,激发员工潜能,形成最大合力,促进企业长远健康发展。 2、重组磨合过程中,以“和”求“合”,搞好企业文化整合。 推翻“有种乎”的王侯将相、国际共运胜利、小米步枪战胜飞机大炮表明,文化及“主义”比权位和装备更重要、“信心比黄金和货币更重要”。企业集团化重组中,文化的灵魂作用不言而喻。 参与集团化战略重组的各个企业,由于其地理环境、历史发展、企业规模、员工结构、产品性质、经营战略等不同特点,形成不同的价值理念、团队精神和行为方式等文化传统,重组后在主体地位、利益格局、管理制度、运行机制等方面的变化产生的文化差异,阻碍着集团凝聚力的形成和战斗力发挥,必须高度重视和采取切实有效的措施进行文化整合。一曰“和为贵”。以“其心如山,其量如海”的仁心雅量,相互尊重各自的文化习俗,使多元文化和谐共处。二曰“和而不同”。将成员企业各自的企业文化进行总结梳理、筛选提炼,通过展板、专刊等形式予以充分挖掘和展示,盘清各自文化家底,在“百花齐放,百家争鸣”中相互学习, 分析对比、评估诊断,取长补短。三曰和而求合。应区分文化差异的不同类型和程度消除冲突:对于经营理念、战略目标方面产生重大分歧,应通过树立共同的企业价值观,来指导全体员工的行为;工作作风和行为习惯的不同,通过加强交流沟通、潜移默化地相互影响而消除;属于技术规范的认识差异,通过学习培训提高知识水平缩小或消除。建设集团提出“先做大再做强”的总体发展思路,“打造陕西一流施工企业”的战略目标,对子公司、分公司实行“干部、安全、资金”三条线管控模式,以服从服务于煤炭化工为重点,坚持规模化生产、专业化管理、市场化运营的发展方向,实施大力推进施工板块跨越式发展、延长产业链条、拓展中高端市场等经营战略,制定了《2009年经济运行方案及管理制度汇编》,有效促进了企业文化的统一和谐,起到凝聚人心的作用。四曰合而求同。不论是经济结构调整还是战略性集团化重组,成员企业必然具有内在的关联和共性,要分析、归纳企业文化的共性特征和差别所在,通过整合保留优秀的、摒弃不良的成分,为进一步的文化融合扫除障碍、铺平道路。 3、在升华创新企业文化过程中,以“容”求“融”,促进全面协调可持续发展。 正如马克思所述“野蛮的征服者总是被那些他们所征服的民族的较高文明所征服”,彰显了形而上的精神文化较之形而下的物质实体更具强大生机和力量。重组企业文化的融合,是在整合原有文化个性的前提和基础上,通过相互比较、平等沟通、感应吸纳、相互渗透而起“化学”反应并补充重塑、超越个别、创新提升为统一的文化主张和文化体系的过程,要 着重把握好以下几点:其一,内涵上统筹兼“容”。集团性企业文化的形成应做到“海不辞深”而“成其大”、“山不辞土石”而“成其高”,特别要注意采纳“他山之石”以收“攻玉”之效。如省国资委批准的煤化集团建筑施工板块的重组整合,下属成员企业体现出丰富多彩的行为文化:如有容乃大、百折东流的川道文化;利器善事、巧夺天工的“丙丁”文化;忠信“愚”“傻”、埋头奉献的厚土文化;成始成终、生生不息的仁者文化;时行时止、随机变通的智水文化等等,各显其优,难分伯仲,共同构成集团性企业文化不可或缺的“方面军”。还应同时兼收并蓄古今文化精华和外来文化的优秀成分。其二,构建中全员“容”入。在企业文化理念的形成上要尊重人、相信人、依靠人、关爱人、服务人、发展人,真诚倾听不同层次、不同见解、不同阅历职工的呼声,广泛集中民智,真实充分反映民意愿望,满足员工的文化需要;同时要充分发挥党政工团各级组织的齐抓共管互补作用,以收合力效应、成共识之果。其三,形质间“融”为一体。 企业文化内含的精神动能如核心理念、价值标准和行为准则等企业灵魂,与外显的物质状态如视觉、听觉、行为等企业形象识别系统不可分割、相辅相成,须要和谐一致、方可相得益彰。应避免在企业文化融合 再造中,拍脑袋形成脱离实际的战略、结构、制度等规范性文件,任由广告公司拼写出没有灵魂、与行业属性、企业品质格格不入的、形同虚设的所谓CI创意、徽标、旗帜等物质性门面文化,而应抓住企业文化整合的关键点,确立新企业共同愿景、发展战略等共享价值观指导下的核心精神,然后表里如一的艺术表现于外在的形象系统,形成具有感召力的文化归属与认同。其四,思想行为“融”入新文化。企业文化不仅凝聚为物质形态的形象力、装备力,更是一种不断发扬光大、格物致用的制度力、生产力、执行力、开放力、发展力。企业领导应率先垂范、身体力行,致力于培植优秀的企业文化,使之真正深入到每个员工的思想意识深处,内化为一种自觉自律行为,以思想道德的教化与约束力、精神信念的导向与意志力、科学技术的创造、管理力,发挥企业文化固本、聚力、塑形、提效的核心主导作用,打造具有国际竞争力的大型企业集团。

本文由北京28官网发布于北京28官网,转载请注明出处:张文刚:浅议企业集团化重组的文化融合与重塑【