坚实基本竞争力 开采售后服务市集罗-罗集团的大

Global Strategic Development in Rolls-Royce 蔡 毅郭 琦罗-罗公司通过建立公司的战略远景,明确战略框架、定位、技术路径和组织管理,强化了核心竞争力,并立足于军用航空、民用航空、船用业务和能源业务四大领域。在激烈的市场竞争中公司力求比竞争对手能更好地满足用户的需求,不断扩大市场份额,逐步实现全球化发展的战略目标在目前世界四大航空发动机制造商中,罗-罗公司是惟一完全独立且只以航空发动机和燃气轮机为主业的国际化大公司。GE飞机发动机公司是GE公司的子公司,普惠公司是联合技术公司的子公司。斯奈克玛公司虽然是独立的公司,但规模较小,且其核心业务除了推进装置外还包括设备。罗-罗公司能够以专业化的航空发动机公司身份立于世界航空工业前列,正是基于公司的一整套全球发展战略。并购与重组战略罗-罗公司自1987年重新私有化以来,通过收购美国艾利逊公司和德国宝马-罗罗公司等7家公司以及出售9家非主业部门,拓展了在世界中小型航空发动机市场的业务,强化了航空发动机主业整体能力,同时加强了在四大领域的资源利用与服务。公司业务从以前的产品范围窄、应用领域小和依赖军事应用,发展到目前重点是从占有知识产权、产品范围和市场渠道以及为客户提供全面服务保障中获取价值。在截止2003年的16年间,罗-罗公司共组建了16家合资公司。通过收购和出售业务、组建合资公司,罗-罗公司的核心竞争力不断加强,服务保障体系不断完善,从而为其全球化发展战略打下了牢固基础。高效组织管理机构为适应其全球化发展战略,更好地为客户提供全面保障,罗-罗公司建立了高效的管理机构。董事会负责确定公司战略,是公司最高决策机构。董事会把某些权利和责任委托给董事会的7个委员会。集团执行董事会负责按照董事会要求确定战略运转公司,主席由首席执行官担任。集团执行董事会统管7个生产业务部门(风扇系统、压气机系统、燃烧室系统、涡轮系统、主要部件服务、控制系统、美国印第安纳波利斯市生产业务和德国生产业务)、4个面向客户的业务部门(民用航空、军用航空、舰船业务和能源业务)以及财务服务、售后市场服务和辅助部门。面向客户的4个领域中,每个领域都有一套完整的组织机构。划分生产业务部和面向客户业务部的组织管理体制既有利于生产业务部门为所有四大领域提供技术支持,又便于给客户提供一个完整的产品界面。公司在产品研发阶段,普遍采用团队管理模式。这种集产品开发团队管理模式能很好地综合设计、工艺、结构、耐久性、寿命分析等各专业人员的能力,大大提高产品寿命期各阶段人员之间的相互信息交流和合作,充分保证产品、计划或项目按期顺利完成。公司在生产阶段普遍采用罗-罗公司生产系统方法来确保遍布世界各地的制造业务更一致。RRPS是设计和运营供应链过程的一种系统方法,它可以用于改进公司的所有过程,包括非生产过程。RRPS分为业务规划(解决客户想什么和我要做什么的问题)、过程设计(解决我如何证明我能做的问题)和过程执行(解决我如何证明我已经做了的问题)三个阶段。该系统目前有7个技术模块和2个管理模块。采用这一方法的目的是最大限度满足客户需求,降低成本和提高投资回报。明确市场定位和战略远景公司在上述四大领域都有明确的市场定位和目标,都要处于世界领先。在民用航空领域强调市场占有率,强调产品范围宽广且具有竞争力。在这一领域,其近期目标是利用目前成熟的技术对遄达900进行改进改型;中期目标是在可负担得起的近期低污染计划的验证机上验证下一代发动机将采用的前沿技术;远期目标是根据ACARE(欧洲航空研究咨询委员会)的计划对目前新兴的或还未验证的技术进行战略研究,其中一些技术将具有军民两用特性。在军用航空领域强调广泛的客户群,并强调世界军用航空发动机制造商地位。这一领域的发展战略是在所有关键防务市场(战斗机、STOVL机、轻型攻击机、教练机、运输机、直升机、海上侦察机和空中侦察机)处于强势地位,不仅承担本国的研发计划,还参与欧洲及美国的计划。在舰船业务领域强调宽广的产品范围。其目标是为海军用和商用船只提供动力和控制系统,强化市场定位,为客户提供综合系统解决方案,拓展全球服务保障网络。能源业务领域的发展定位是保持为石油和天然气工业以及发电市场提供的动力产品处于世界领先。罗-罗公司在这一领域充分利用其燃气轮机技术为客户开发新产品和提供服务。采取多种措施强化核心竞争力要实现全球化发展战略,公司必须要强化其核心竞争力。罗-罗公司保证业务领域处于世界领先的核心能力是其军民用航空发动机技术。罗-罗公司为强化核心竞争力,实施了以下七大战略:1.在全球集中于技术特征类似的4大领域。这样可充分发挥公司核心能力,从而在这4大领域都能保持世界领先地位;2.注重长期经济价值,不局限于短期效益。在过去的10年里公司为新产品和技术投入55亿英镑,为生产能力和技术能力投入20亿英镑,收购能增强航空发动机主业的公司花了15亿英镑。这些投入在短期内可能很难见效,但给公司提供了可持续发展的潜力;3.建立通向4大领域市场的持久渠道。罗-罗公司建立了遍布全球的研究和运营网络,并且选择合作伙伴非常注重其能力、地理位置和财力;4.全力投资航空发动机和燃气轮机的技术、能力和基础设施,开发有竞争力的产品投资组合,凭借前沿技术研发来支持产品改型和未来创新;5.提高公司运营效率。罗-罗公司通过制造与购买战略、企业资源规划系统、RRPS、结构重组和供应链重组等一系列有力措施提高了交付能力,缩短了制造周期并降低了运营成本;6.吸引和培养高素质、有进取心和技能娴熟的专门人才;7.注重管理长期合作公司的风险、投资和技能。罗-罗公司的制造与购买战略意在强化核心竞争力。对竞争性和业务关键程度都高的产品由自己制造,以保持世界级生产制造水平;对竞争性低、业务关键程度高的产品以投资或通过合作伙伴或合资企业采购来进行保护;对竞争性高和业务关键程度低的产品以不投资、当有竞争力时自己生产否则对外采购方式来进行控制;对竞争性和业务关键程度都低的产品采取对外采购的方式。一句话就是集中有限的资源在自己的核心能力上。公司始终以人为本,充分发挥员工的作用提高工作效率。员工以团队形式工作,有良好的协作关系,有发展和培训的机会,通信联络渠道畅通,当然物质和精神奖励如专家地位也是必不可少的。投资战略和财务运作清晰市场定位和目标明确以后,制定公司战略规划的过程就变得简单高效。公司计划的制定和考查是一个连续循环的过程。每年2月的公司战略规划做出公司15年战略描述和顶层财务预测,5月的公司发展评论暴露出关键战略问题,8月的5年承付报告做出5年详细财务说明,12月的运营预算做出2年详细财务和运作说明。第2年再按以上程序重复进行。各部门可以根据统一的战略规划,有针对性地制定出本部门的计划。这样的计划运作方式可以有效防范财务风险。公司财务运作过程是根据公司战略规划做出5年工作承诺,据此做出年度预算,再根据年度预算直接进行季度预测或先布置业务计划再进行季度预测,最后报告年度财务状况。重视技术开发技术开发始终是公司的重点。罗-罗公司研发工作有5年、10年和20年技术发展目标。5年远景是把目前已经可以利用的成熟技术应用到公司的新产品和服务中,对已有产品选用合适的成熟技术则是公司保持已有产品继续使用战略的一个关键部分。10年远景是指目前处于验证阶段、但最终要用到公司产品和服务中的技术。20年远景是目前还处于战略研究阶段的技术,这些技术包括新兴的或还未验证的技术如先进材料和发动机状态监控的智能系统。船用业务领域20年远景是开发更先进电技术。罗-罗公司的战略远景技术研发工作建立在与大学和工业界的广泛联系与合作以及英国国内20个大学的研究中心和遍布世界各地的研究基地之上,这极大地增强了公司自身的研发能力,同时还能为公司发现顶尖人才。公司的工作基地也充分反映了公司的全球发展战略,公司在英国、德国和美国都有完整的发动机设计、工程和制造设备。四大领域业务也是紧密相连,技术能力可以相互转移。军用航空领域的客户从民用航空领域开发的产品与服务中受益,而民用和军用航空领域的技术可以转化为舰船用和能源用技术。罗-罗公司注重投资效率,开发新技术和新方法力求做到资金一次投入,而开发出的技术在不同领域多次使用。民用航空遄达计划是一个非常典型的例子。公司通过民用航空遄达发动机计划,在防务、舰船用和能源领域衍生出多个计划。从遄达计划发展出宽弦掠型风扇叶片、低NOx燃烧室、低噪声进气道、压气机三维设计、新的高温合金、先进预测方法和先进单晶叶片等先进技术。通过对遄达发动机改型,发展出MT30和MT50船用遄达发动机、工业遄达燃气轮机。通俗地讲就是把技术用尽。研发战略也会根据形势做出适当调整。罗-罗公司未来10年虽然继续注重技术开发,但是新产品研制的步伐放慢了,特别是在民用航空领域,因为新飞机的研制计划更少了。研发重点已经由新产品开发转到降低成本和扩展服务工作上。例如,公司目前为未来动力装置研发的新技术有:先进设计分析方法、先进高温材料、先进结构、替代燃料、智能系统、仿真与建模等。在国际合作过程中,罗-罗公司充分利用自己所拥有的知识产权,依靠核心技术争取合作项目,保证公司获取最大收益。如在美国最大的军机采购计划JSF项目中,罗-罗公司以其特有的STOVL技术为F136发动机提供STOVL部件。在这一项目中罗-罗公司占有40%的股份。除新技术开发外,罗-罗公司还非常重视对现役发动机的技术再利用。罗-罗公司通过对目前发动机计划做投资优化,从而为现有发动机找到新的用途,如把以前作为公务机和支线运输机动力装置的AE3007发动机用于"全球鹰"无人侦察机,把以前作为公务机动力装置的BR710发动机用于"猎人"MRA4侦察机。开拓零备件和售后服务市场罗-罗公司对零备件市场非常重视,尽力扩大市场收益。通常航空发动机和燃气轮机在投入使用后,能够使用40年或更长的时间。因此零备件市场是公司客户关系中的一个极其重要的领域。例如民用航空发动机在投入使用后,发动机的销售一般持续15年左右,而零备件市场一般都保持在35年以上。在2003年前的5年间,罗-罗公司因为开发了全面服务的能力,而使零备件市场收入增加了60%。2002年,公司的零备件市场收入占了销售收入的44%。目前发动机市场领域已经出现了一场革命。客户已经由买产品转到了买能力上,客户不仅需要工业部门为其提供产品,还需要工业部门成为提供服务的主要部门。罗-罗公司充分利用其共同参股公司和合资企业构成的国际网络为客户提供全面服务保障。公司在传统产品保障,如在备件供应基础上,把服务范围扩大到发动机状态监控和预测维护等领域。在民用航空发动机业务领域,目前的重点已由销售发动机转到了服务业务上。战略方针是公司目标与客户目标保持一致,即对运营商采取全面关注战略,不仅仅直接与运营商及其大修基地联系,而且还负责为其管理非核心业务,如发动机大修、状态监控和后勤保障等。

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Discussing About Structural Readjustment of Aero-Engine Industry 杜兵劳上世纪90年代,国外航空企业进行了大规模兼并、重组和联合,航空发动机企业基本形成了以GE、普惠、罗-罗、斯奈克玛和俄罗斯少数企业为主的既合作又竞争的垄断局面。对照当今世界发展潮流,中国航空发动机行业急需进行体制架构方面的变革,在突出核心竞争力、加强国际合作、强化科研和制造专业化的同时,还需要国家将航空发动机作为战略性产业予以扶持航空发动机是知识密集、技术密集、资金密集的高科技产品,具有投入大、周期长、风险高的特点。欧美和俄罗斯等国将其作为关系国家安全、经济建设和科技发展的战略性产业予以重点扶持和发展,各发动机企业也根据内外部环境的变化,及时调整运行策略,使企业得以生存发展。创建于上世纪50年代初,从修理起家的中国航空发动机行业,凭借国家政策、资金等方面的有力支持,经过50余年的艰苦奋斗,已经初步具备设计、试验、制造、修理等相对配套完整的科研生产体系,研制生产了6万余台航空发动机。然而,与世界航空发动机强者相比,差距很大,而且还在不断扩大。尤其是在中国加入WTO之后,面临全球经济一体化的浪潮,以及不断提高的飞机要求,在产品研制、专业布局、体制和机制等诸多方面明显表现出不适应。为了应对这种变化的客观形势,变革现有发动机行业体制,探索如何为用户提供更好的产品和更有效的服务,中航一集团于2003年12月17日在北京正式宣告成立发动机事业部。企业大改组、大联合上世纪90年代,作为国防工业重要组成部分的航空企业为了生存和发展的需要,进行了大规模的兼并、重组,国外航空发动机企业基本形成了以美国GE公司和普惠公司、英国的罗-罗公司、法国的斯奈克玛公司和俄罗斯少数企业为主的既合作又竞争的垄断局面。航空工业是政府控制的产业航空工业是一个国家的战略性产业,无论是私有的罗-罗公司,还是国有的斯奈克玛公司,均受到国家的高度控制,并得到相关的经费和政策的支持。罗-罗公司1987年私有化以后,国家虽然只有象征意义的1英镑的股份,但在法律上明确规定了国家对罗-罗公司的发展方向、投资运作,特别是国外资本进入等重大问题具有不可动摇的决定权。同时,对于影响深远的领先技术发展及产品研制等方面,政府也通过不同的渠道给予大量的经费支持。罗-罗公司私有化的目的是为了适应军品需求量减少,民品市场扩大发展的趋势。私有化拓宽了该公司选择产品的自由度,有利于企业的发展,而不是政府将企业抛弃。斯奈克玛公司一直由政府控制,始终保持国有企业地位,虽然打算逐步进入股市,开放部分资本市场,但其目的只是为了扩展资本来源,适应市场发展,使公司运转更加灵活。 兼并重组20世纪90年代,为了增强竞争力,并且规避风险,在航空界兴起了一波强劲的兼并重组浪潮,基本形成了少数大公司瓜分世界航空市场的格局。在GE、普惠、罗-罗、斯奈克玛等大公司垄断格局没有根本改变的前提下,为了加强核心竞争能力,发动机公司也进行了一些兼并重组活动。1992年12月,加雷特涡轮发动机公司加入联信公司成为联信推进发动机公司,1993年6月与联信辅助动力公司合并成为联信发动机公司。联信集团于1994年又收购了达信·莱康明公司,使得联信发动机公司作为世界上最大的小型航空发动机公司的地位愈加巩固。后来,联信集团与霍尼韦尔合并成为新的霍尼韦尔公司。1995年,英国罗-罗公司收购美国艾利逊公司,以此为跳板,直接进入美国的航空发动机领域。 联合研制为了规避独自研制航空发动机所面临的技术风险,充分利用其他发动机公司多年来在某些方面积累的独到经验,并且便于产品打入别国市场,欧美的航空发动机公司普遍采用了跨国异地联合研制民用和军用航空发动机的模式,取得了很大成功。美国GE公司和法国斯奈克玛公司联合组成的合资公司CFM国际公司被认为是国际合作的成功范例。该公司成立于1974年,专门负责CFM56发动机的合作研制、生产和销售,双方各占一半股份。GE公司负责总体设计、核心机和主控制系统,斯奈克玛负责低压系统、齿轮箱、附件综合和发动机安装。法方代表出任董事长兼总经理,美方代表担任技术、商务、计划与行政、财务经理,生产经理为法方代表。合资公司开发的CFM56发动机被认为是世界上最成功的民用发动机之一,至今销售15000多台发动机,广泛使用在波音和空客系列飞机上。另一个比较成功的范例是1983年为研制高涵道比民用涡扇发动机V2500 而成立的国际航空发动机公司。它由5个国家的航空发动机公司联合投资组成。美国普惠公司和英国罗-罗公司分别投资3.6亿美元(各占总投资额的30%),日本航空发动机公司投资2.39亿美元(占总投资额的19.9%),德国MTU公司投资1.45亿美元(占总投资的12.1%),意大利菲亚特公司投资0.96亿美元。IAE公司总部设在美国康涅狄格州,工程中心设在英国达比市。合资公司负责V2500涡扇发动机的设计、研制和制造,以及在世界范围内的销售和产品保障。该发动机也获得了极大的市场成功。为了开发空客公司A380飞机的动力装置GP7000,GE飞机发动机部门与普惠公司共同组成各占50%股份的GE-普惠发动机联盟,以继承各自在发动机研制方面的优势资源。GP7000承接了GE90核心机和PW4000低压转子系统的优点,在此基础上进一步优化开发。俄罗斯土星科学生产联合体也与斯奈克玛公司合作研制支线客机的动力SM146发动机,合作涉及SM146设计、生产、用户支持的所有方面。欧美各国除了在民用发动机领域开展合作之外,在军用发动机领域也开展了广泛合作。如由意大利菲亚特公司、德国MTU公司、英国罗-罗公司和西班牙涡轮发动机工业公司于1986年8月合资组成欧洲喷气涡轮公司,主要设计、研制和制造欧洲战斗机用的EJ200加力式涡扇发动机。普惠、罗-罗和汉胜公司共同组成F-35联合攻击战斗机的F135推进系统团队,普惠公司担任主承包商,全面负责主发动机和系统一体化,罗-罗公司提供升力风扇、三轴承旋转喷管和横滚控制喷管(F-35B STOVL),汉胜公司提供F135的控制系统、外部附件和齿轮箱。GE公司与罗-罗公司也在合作为JSF飞机研制F136备选发动机,罗-罗公司在F136项目中占40%的份额,负责发动机的风扇、燃烧室、第二和第三级低压涡轮以及齿轮箱。以上所举数例仅是国际上联合开发军民用航空发动机的冰山一角,近年来大多数发动机都属于联合开发,而且这种合作有愈演愈烈之势。可以肯定地说,合作是大趋势、大潮流。 控制业务与 主机业务分开由于发动机控制系统和发动机主机具有不同的专业特点,因此,发动机制造商将这部分业务转包出去或由控制系统公司完成。罗-罗公司和ALSTOM公司将所需控制系统采用外包办法解决;斯奈克玛公司发动机业务属于推进分部,而控制系统业务属设备分部的伊斯帕诺-叙扎公司,其产品不仅局限于发动机控制系统,还有动力传动、电缆、传感器等发动机周围的全部附件。控制系统的研发一般是由发动机分部提出技术要求,控制系统公司独立进行控制系统的设计、试验、生产、仿真、集成等。 组织结构上的矩阵管理型号研制采用矩阵管理,在研制过程的不同阶段根据项目需要从其他部门抽调相应的专业人才;同时按照专业化的要求来组织生产、提高效率。如罗-罗公司的矩阵管理已深入到各个层面。使用矩阵式管理以后,团队意识增强,协调充分,效率高,充分发挥了矩阵管理的优势。特别关注产品研发 如何以最快的速度和最低的成本开发出新产品一直是航空发动机企业关注的焦点,在市场变化莫测和竞争不断加剧的今天,这一点显得尤其重要。为此,国外航空发动机企业采用了许多应对措施,其中也包括对机构方面的调整。 突出核心竞争力 成功的发动机公司都非常注重产品的系列化发展,重视以核心技术为基础,不断衍生发展,拓宽产品范围,走系列化发展道路,满足客户的不同需求,实现利益最大化,决不轻易进入非核心业务领域。如罗-罗公司对燃机的战略是坚持航改燃机而不做其他燃机,ALSTOM公司坚持自己重型燃机特色,不做航改燃机等。罗-罗公司目前主要业务有军机、民机、舰船和能源四个领域,都与其核心业务的航空发动机密不可分,并且罗-罗公司在核心业务中一直走衍生发展道路,将一次开发成果的潜力用足、用尽。GE公司以其已有的先进发动机核心机为基础,通过吸取各种预先研究计划、部件改进计划中取得的成熟技术,直接移植正在使用中的发动机技术,成功研制出F110和F404系列发动机,降低了研制风险和研制成本,满足了飞机对发动机不断提高的要求。 统一组织研发工作各公司都视研发工作为企业生存、持续发展、占领世界领先地位的不竭动力。一般都设有总部级研发中心,统一组织协调整个公司的研发工作,并根据技术发展需要,分层次在不同的业务单元设立相应的研发机构。研发工作均由最高层领导,研发战略是公司最重要的发展战略。研发工作的共同特点是:制定近、中、远研发战略。明确近期、中期、远期潜在产品的技术发展方向和主要内容,同时考虑未来所需基础技术的发展;成立专门研发机构。总部级研发中心主要负责战略研究和技术规划的制定,各领域通用技术研究和研发经费管理、院校研究课题管理,专业部门的研发中心则负责有背景的研究项目和型号产品的开发;围绕产品需求开展研发。各公司的研发工作大都集中于有产品需求背景的项目。如罗-罗公司的研发战略中,5年展望主要指现有的成熟技术,这些技术将用于正在研制的发动机,10年展望指一系列目前处于验证阶段的技术,这些技术有望10年后用到发动机上,20年展望的内容包括一系列为未来20年或20年以后产品发展所需的技术,这些技术尚处于战略研究阶段,还没有得到验证,而且没有明确的型号背景;重视研发经费投入。各公司每年研发经费的投入一般为公司营业额的5%~10%。罗-罗公司每年研发费用达6亿英镑,其中85%用于5年内技术规划项目。重视社会力量的使用。各公司在保持自身一定规模的技术力量的同时,非常重视与国内外研究机构、院校的合作。公司远期规划中的项目(先进的基础技术研究)通常都有社会力量的参与,借助外力实现自己的战略目标。关注研究成果的转移。通过计算程序、技术规范、数据库的共享以及联合项目组来实现预研和型号的转移,做到行之有效的知识管理。研发的目的是应用,研究成果应尽快转移到产品上,以实现研究的价值。在制定技术发展规划中,发挥核心专长的同时应兼顾多个产品的使用特点,将技术成果应用到不同类型的产品上,在核心技术基础上走多元化发展道路,实现研究成果价值最大化。中航一集团发动机行业结构调整的思考由于历史原因,我国发动机行业形成了"大而散、小而全"的格局,企业规模不大,科研创新能力弱,而且相互之间无序竞争,造成行业整体效益不高,与国外的差距不断扩大。这种建立于上世纪五六十年代、按照大批量生产模式构建的行业格局,已经远不能适应中国加入WTO之后所面临的全球经济一体化的形势要求,也不能适应当前单件流、多品种的科研生产模式,必须进行体制构架方面的变革。 国家应将航空发动机作为战略性产业予以扶持航空发动机的研制具有技术高、风险大、周期长和投资多的特点,要研制出可以投入使用的航空发动机,特别是军用航空发动机,必须具备坚实的技术和经济基础。另外,航空发动机复杂的高技术特性,代表了一个国家的综合工业能力。通过航空发动机的研制,可以拉动许多相关产业的发展,进而提高国家的综合竞争力。因此,国家应当将航空发动机作为国家战略性产业予以重点扶持,给予政策支持和适当的经费倾斜。 发动机行业应按照一体化目标进行调整众所周知,为了适应愈加激烈的市场竞争,提高市场应变能力,由多个国家组成的空客公司已经完成了实体化进程。中航一集团发动机行业要生存和发展,同样需要按照市场的要求、行业一体化的目标进行产业结构调整,将有限的科研、生产资源按照专业化的原则进行整合,减少内耗,实现资源的互补,形成经营、管理一体化的整体合力,建设一个统一的拥有自主知识产权、主业突出、核心竞争力强的航空发动机和燃气轮机产业,参与航空发动机产品的国际竞争。通过结构调整,用扁平式的事业部管理体制取代原有的母子公司管理模式,实现整个行业在资产、文化、产品、机构等诸方面要素的一体化,实现在体制创新、管理创新和技术创新方面的重大突破,推动大集团战略在发动机行业的实施。 加强国际合作我国的航空发动机行业在国际合作方面已经进行了一些有益的尝试:2002年,中航一集团为国外厂商承担的发动机零部件转包生产交付额已经超过6000万美元,提高了工厂的制造、管理水平和经济效益;1996年,罗-罗公司与西安航空发动机公司投资组建西安西罗航空部件有限公司,主要为罗-罗公司生产航空发动机的涡轮叶片,该公司已经成为罗-罗公司铸造涡轮叶片的重要供应商;1997年10月,普惠与西安航空发动机公司和以色列叶片技术国际公司成立西安安泰叶片技术有限公司,生产压气机精密锻造叶片;2000年,罗-罗公司与中航总组建联合工程小组,开展民用高压压气机部件方面的技术合作。目前,国外发动机公司正在积极寻求与我国在民用发动机方面进行风险共担伙伴合作,这是国际合作进行发动机研制的成熟模式,我国应当对此进行全面的分析研究,积极支持企业开展与外商进行RSP方面的实质性合作。通过合作,学习现代先进的航空发动机研制管理模式,并且打入国际航空发动机市场。同时,为了发动机行业进一步融入世界大市场,应当积极组建发动机零部件制造股份公司,以此为载体全方位开展国际大协作,以此推动整个行业管理水平和制造水平的提高。 调整要突出核心竞争力发动机行业的核心主业是航空发动机及其技术相关产品。发动机事业部应当彻底解决目前主辅不分的问题,专注于航空发动机及其燃气轮机主业,注重在核心技术基础上,如已有的成熟发动机或核心机上进行衍生发展,开发航空发动机及其燃气轮机产品,扩大产品序列,最大限度发挥核心专长的优势。采用成熟的核心技术,发挥技术的通用性,不仅可以缩短研制周期和减小研制风险,而且能够减少研制成本。 高度重视文化整合发动机行业结构调整工作取得成功的一个关键因素是文化整合。没有一个共同的文化理念,就很难具有整齐划一的行为准则,也就很难集中全行业的意志为了一个共同的目标去奋斗。目前中航一集团的发动机厂所基本起源于东北老工业基地,大多数单位与黎明公司一脉相承,但经过几十年的延续发展,已经产生了植根于当地的独特企业文化。这些企业文化对凝聚企业力量起到了不可磨灭的作用。要充分关注这些独特文化在结构调整中的正面作用,并加以正确引导,成为发动机行业一体化进程中的润滑剂。 强化科研工作目前,发动机行业的科研状况与面临的任务要求极不相称,如不解决,将对未来的发动机型号研制造成影响。要正确认识科研工作的阶段划分及其不同阶段的主要任务和任务承担主体,明确国家、集团和行业层面在科研工作中不同的角色定位。航空发动机的研制涉及冶金、机械、电子、化工等不同的领域,需要国家统一组织协调,突破关键技术,为航空发动机研制提供工业基础支撑。这些工作仅靠航空发动机部门显然是无能为力的。要充分发挥院校等社会研究力量的作用,院校重点承担与航空发动机有关的一些基础性、远期性的科研项目,如新概念发动机研究等。这些项目的研究成果可用于下一代发动机的研制。在集团公司层面,类似各国外公司总部级研发中心,由航空研究院统筹开展发动机材料、工艺、标准化等方面的应用研究工作,为航空发动机研制提供针对性的技术支撑工作。这些研究工作贯彻"需求牵引"的原则,也可以不针对具体的发动机型号。在发动机事业部,以现有的发动机研究所为基础,构建发动机设计研究院,统一负责航空发动机科研规划、预先研究和型号研制工作。发动机研究院本部主要负责发动机近、中、远期科研规划,建立由设计软件、设计规范、设计准则、设计标准及数据库构成的发动机、燃气轮机设计体系;研究院所属各分院按照提供的设计体系要求,根据任务分工承担发动机整机和零部件的具体设计试验工作。事业部应建立一套有效的发动机研究与生产单位之间的利益协调机制,通过利益原则解决目前设计研究与生产制造不协调问题。如科研费的来源及投入数额问题。 制造专业化发动机事业部应当逐步贯彻"哑铃型"的构架,强化科研和总装试车、市场开拓能力。在制造业务方面要重点发展叶片、机匣、盘、环、钣金件等航空发动机关键零部件的专业化制造能力,将来可以将技术含量不高、劳动力密集型的零件采取转包的办法向外扩散,减少事业部的人工、设备成本,调动全社会的资源为发动机研制服务。事业部所属工厂应集中精力进行航空发动机特有的关键制造技术研究,而且要重点培育多品种、单件流的快速反应能力,缩短新机试制周期。要迅速建立航空发动机的数字化制造能力,开展与设计单位、配套加工单位的异地协同设计制造工作。今后,各加工企业应当逐渐向成本中心过渡,工作重点是提高加工质量、降低制造成本、缩短交付周期等。由事业部统一安排生产计划,并且统一进行原材料采购。 航改燃机必须走产业化发展道路由于燃气轮机是典型的航空发动机技术延伸产品,与航空发动机技术有许多相通共同的地方,利用航空发动机的新技术、新材料和新工艺进行燃气轮机的开发被认为是一条行之有效的捷径。中航一集团发动机行业拥有多个航空发动机型号的研制生产资源,开发燃气轮机产品具有天然的优势。在目前尚无能力单独组织一支燃机专业研发制造队伍的情况下,应充分利用航空发动机智力资源,一段时间内可以由发动机厂所承担相应轻型燃机以及重型燃机的研发,以及相应的加工任务。长远看应当在有关厂所和几个燃机公司基础上,适时组建一支专门的集研究、设计、加工、成套、销售为一体的专业队伍和实体,真正按产业化思路进行运作。燃机产业化工作的基础是要有成熟的产品和专业队伍。要通过QD-128、QD-70等航改燃机电站的运营,积累经验,促其尽快成熟完善,逐步延伸发展;另一方面是尽快建立燃机股份公司,进入资本市场募集资金,借以加强燃机的产业化投入。 控制系统相对独立发展根据发动机控制系统的专业特点,成立与发动机主机相对独立的发动机控制系统科研生产联合体,由所属控制系统厂所的科研、加工、装配试车能力组建而成,主要从事发动机机械液压控制和数字电子控制系统的研制、试验和生产。应当划清发动机主机单位和控制系统分部的业务界限,主机单位负责提出对控制系统的总体技术要求,控制系统分部负责这些主机技术要求的具体实现。控制系统分部下设研发中心和生产中心,分别负责控制系统的研究发展和生产任务。研发中心具备发动机控制系统的设计研究能力,按照主机提出的对控制系统的总体技术要求,进行先进发动机控制系统的研究、设计和试验,包括系统、电子、机械液压、软件等。研发中心可以进行异地管理,统一工作安排。生产中心负责组织控制系统的生产业务。控制系统分部的产品可以不仅仅局限于航空发动机应用,应拓展业务范围,可以向航天、船舶、兵器、能源等更多的领域发展,以增加控制系统分部的业务总量。

23日,罗尔斯·罗伊斯公司宣布赢得复兴航空运输股份有限公司(Transasia Airways Corporation,简称“复兴航空”)的首份订单。

复兴航空公司董事长林明升介绍:“我们的首架宽体飞机使复兴航空进入了一个新时代,我们选择遄达700是由于它的成熟性能和负载优势以及长期包修服务协议提供的全面维护成本保障。这些因素使罗尔斯·罗伊斯公司成为复兴航空的最佳选择。”

罗尔斯·罗伊斯公司民用航空业务高级副总裁韩翼飞表示:“台湾航空市场的发展为复兴航空公司带来优势。我们非常高兴复兴航空加入遄达运营商的大家庭,选择领先市场的遄达700技术和支持服务。”

台湾复兴航空公司选购了遄达700型发动机以及长期包修服务协。订单总价值1.5亿美元。这些发动机将为预计于2012年或2013年交付的两架空中客车A330型飞机提供动力。

遄达700型发动机是惟一专门为空中客车A330型飞机设计的发动机,其排放在该机可选择的发动机中最低。目前全球已有超过1,300台遄达700型发动机投入运营或已被订购。这款发动机在过去3年赢得为空中客车A330型飞机发动机提供动力的75%以上订单。

罗尔斯·罗伊斯公司为客户提供海、陆、空动力系统和服务,在民用航空、防务航空、船舶和能源等四个领域确立了领先的国际地位。广泛的客户群遍布全球,包括500多家航空公司、4,000多家公务机、通用飞机和直升机用户、160个国家的防务客户、2,500多家船舶公司以及70家海军用户。

目前长期包修服务协议支持全球90%的遄达发动机,它能最大程度降低客户的财务风险,增强运营能力及可靠性,让航空公司能专注于其核心业务。

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